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Produktions- und Qualitätssicherungssysteme ??
Hi!
War hier oben in Kanada in meinem Heimaturlaub in Alliston Ontario im Autowerk von Acura...
Der Werksleiter erzählte in der Tour etwas von Kaizen und just in time Produktionssysteme...war sehr Interessant, aber nicht so detailliert... Er meinte das das System die Japanischen Hersteller als Erstes erfunden und eingesetzt haben und die Anderen es nur Kopiert haben....er erwähnte das GM das System praktisch von Honda/Acura abschauen durften und unter anderem in German-GMs eingesetzt wird (Opel?)
Nun, im Englischen gibt es sehr Wenig Informationen zu Kaizen (Wiki und Google) Und im Deutschen verstand ich es Kaum ein Wort (zuviel Fachchinesisch, bin kein Wirtschaftsmensch)
Ich dachte am besten hier nachzufragen und hoffe auf Verständliche Antworten...(auf Links kann ich eigentlich verzichten)
Guten Morgen hier aus CN und noch einen schönen Nachmittag/Abend!
26 Antworten
Da kann ich dir das Buch "The Toyota Way" empfehlen, da wird das Toyota Produktionssystem auf englisch erklärt. Hab zu Hause auch noch ein deutschsprachiges Buch, aber da weiss ich jetzt den Namen nicht auswendig.
Grüsse
Fabio
Ciao,
Ich möchte an dieser Stelle nicht zu weit ausholen, für weiterführende Informationen findest Du vorallem in der amerikanischen Presse wesentlich mehr und bessere Informationen zu Kaizen - z.B. Productivity Press, Kaizen for the shopfloor etc.
Kai-zen bedeutet soviel wie "change for the better" und ist bei uns im Westen eher als "CPI = continuous process improvement" bekannt. In etwa geht es also darum, lieber andauernde und kleine Verbesserungschritte für Produkte/ Prozesse sofort zu finden und umzusetzten als grosse Schritte nie oder zu spät.
Gerade im Zusammenhang mit JIT/ Lean und Kanban-Systemen beinhaltet Kai-zen die andauernde Verbesserung durch Elimination von sogenannter "Verschwendung" (waste = jap. muda), die da sind: (Toyota's 7z)
1. Zero defects: auf Anhieb richtig, eliminieren von Nacharbeit und Ausschuss, nur Weitergabe von einwandfreien Teilen..
-> Tool: ZQC, TPM/source inspection etc.
2. Zero excess lot-sizes: kleinstmögliche Losgrössen verringern Durchlaufzeit und Ware-in-Arbeit & Lager
-> Tool: SMED etc.
3. Zero set-ups: kleine Losgrössen benötigen kurze Umrüstzeiten sonst wird Kapazität vernichtet..
-> Tool: SMED etc.
4. Zero break-downs: ohne grosse Lagerbestände sind längere Maschinenausfälle gravierend..
-> Tool: TPM etc.
5. Zero handling: produziere nur in den Quantitäten die jeweils auch benötigt werden und on-time in 100% Qualität und eliminiere alles hierzu unnötiges an Transport und Handgriffen..
-> Tool: Kanban (super market), Zellen etc.
6. Zero Lead time: durch Pull wird im Takt der Nachfrage jeweils unmittelbar nachproduziert, was verbraucht wurde..
-> LT=0 geht nur bei Abziehen von einem Lager (Pull)..
7. Zero surging: 100% Fluss stellt sich für Losgrösse=1 ein (single-part-flow) und um Fluss zu ermöglichen, braucht es auch einen ausgeglichenen Produktionsplan..
-> heijunka, balancing, Läufer etc.
Hierzu werden also innerhalb einer Firma Kai-zen Zirkel gegründet und durch genchi-genbutsu (go see yourself) wird für jedes Problem die Ursache zurückverfolgt. Eine typische Methode hierzu sind die sogenannten "5-whys" - Fragen stellen, bis man die Ursache gefunden hat. Sehr nützlich des weiteren ist in diesem Zusammenhang auch das sogenannte VSM (value stream mapping), dass alle Prozesse sichtbar macht. Anschliessend wird ein kurzer Massnahmenplan mit Zeithorizont und Aktivitäten ausgearbeitet und umgesetzt. Kai-zen wird zusätzlich gefördert, da gerade japanische Produktionssystem darauf abzielen, mit einfachen Regelsystem zu arbeiten (Kanban etc.) sowie auf vielen optischen und akustischen Signalen aufbaut (andon), die Probleme schnell und unkompliziert erkennen lassen und zum Handeln zwingen.
Wie muss man sich die andauernde Elimination von Verschwendung vorstellen? Schaut man sich irgendeinen Prozess an z.B. der 1 Woche dauert (Lead time), dann ist der zeitlich effektiv wertschöpfende Anteil (value added processing) verschwindend gering und beträgt häufig nur ein paar Stunden. Während dem wir im Westen vorallem das Hauptaugenmerk darauf legen, wie wir den effektiven Wertschöpfungsanteil "effizienter" gestalten, liegt der japanische Ansatz darin, die häufig 95% und höhere "verschwendete" Zeit eines Prozesses drastisch zu elimineren. Nicht wenige Firmen bei uns im Westen könnten dank JIT/Lean oder sogar QRM und den entsprechenden Philosophien ihre Produktkosten um 10% bis 25% senken, für Dienstleister gilt dasselbe. Leider glaubt man, dass JIT/Lean und z.B. Kanban genügt, es braucht aber hierzu gerade Kai-zen und andere Ansätze um wirkliche Verbesserungen und Kosteneinsparungen zu erzielen. Ein weiterer Irrtum liegt darin, zu glauben, dass mit JIT/Lean es primär um Arbeitsplatzabbau geht..
Wer hat was erfunden? Viele Grundsätze gehen auf Amerikaner zurück, allen voran Deming (Plan-Do-Check-Act etc.). Das Ganze in einen Kontext gebracht und perfektioniert haben die Japaner, allen voran Toyota.
Gruss,
Lex
P.S: Deming, Ford und das amerikanische Supermarktsystem lieferten Ansätze für das TPS und wurden von dessen Ur-Vater (Ohno Taichi) sehr genau studiert und für die eigenen Bedürfnisse übernommen.
P.S: Kai-zen kann man auch für QRM nutzen, eine Alternative zu JIT/Lean, wenn sowohl Nachfrage als auch Produktebreite breiter sind - sehr empfehlenswert für uns im Westen..
Um das ganze zu verstehen, muss man ein wenig die Geschichte der Hersteller verstehen: In den 1940er Jahre war Toyota mal fast pleite gewesen. Damals standen bei den großen amerikanischen Herstellern die Türen offen, so dass man sich dort umgesehen hat, wie dort produziert wird. Die Art zu produzieren wurden optimiert und auf "MUDAS" (Verschwendung) verzichtet. Zur Verschwenudung gehört nicht nur Material bei der Produktion, sondern auch zeit oder unnötige Rückrufe oder Garantiefälle. LexPacis hat das schön zusammengefasst.
Was bei Toyota wirklich krass ist, dass wirklich jeder Mitarbeiter die Möglichkeit hat, das Band im Fehlerfall anzuhalten. Und das soll er auch. Während bei anderen Firmen (nicht nur Automobilindustrie) sowas eher gemieden wird (Anschiss vom Vorarbeiter), ist dies gewollt, um eben eine Null-Fehler-Produktion zu erreichen und generelle Probleme früh zu erkennen. Wo anders wird eben weggesehen und Rückrufe sind dann die Folge.
Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern sind gewünscht und werden auch beachtet.
Produktionsschritte sind so standardisiert, dass jeder Handgriff immer gleich ist, damit keine Fehler passieren. In Frankreich gab es deswegen mal Probleme mit der Gewerkschaft...
Die just-In-Time-Produktion zieht die für Toyota typischen langen lieferzeiten nach sich. Es wird aber keine Lagerhaltung praktiziert (auch nicht bei den Zulieferteilen), was die Kosten senkt.
Das TPS (Toyota Produktions System) schließt die Lieferanten auch mit ein. Eine Just-In-Time-Lieferung spielt dort genauso eine Rolle wie spezielle Qualitätsanforderungen. Das Verhältnis zum Zulieferer ist im idealfall partnerschaftlich, so dass mögliche Probleme auch früh erkannt werden können.
Das TPS ist schon seit den 80er Jahren ein Thema im Bereich des Management. Bisher konnte es afaik nur Porsche sehr gut adaptieren.
@LexPacis und CyberTim:
Danke für die Antworten! Waren sogar mehr Antworten drin als ich erwartet hatte ;)
Verwenden eigentlich alle JapAnische Hersteller diese Produktionssysteme und Kontrollen? Egal ob Made in Japan, Europe, USA oder Canada?
So nebenbei noch: Wie siehts eigentlich mit Hyundai/Kia aus? Wisst ihr ob die auch sowas ähnliches Haben?
keine Ahnung, was die anderen treiben. Ich beschränke meinen Blick da leider nur auf das, was mich interessiert, in dem Fall auf das, was ich fahre...
also soweit ich weiss macht es toyota und honda.
von den anderen hab ich nicht soviiel ahnung! glaub nissan machts auch...
von den eu herstellern macht es porsche.
die haben es bei toyota abgeguckt als die gerade kurz vor dem ruin standen (anfang der 90er)
seit dem sind die auch sehr stark aufgestiegen!
Mahlzeit,
Soweit mir ausserhalb von Toyota bekannt, produzieren alle japanischen Hersteller anhand JIT/Lean Praktiken. Am ausgeprägstesten ist dies aber bei TMC gefolgt von Honda. Die japanischen Hersteller wenden die selben Methoden auch ausserhalb von Japan an. Bedingt natürlich, dass die Zulieferer miteinbezogen werden.
Reine 100% Pull-Fabriken sind eher die Ausnahme, auch bei Toyota wird man sowohl Pull (Kanban-Regelkreis) als auch Push-Pull finden. Sonst gäbe es ja keine Fahrzeuge, die ein Kunde konfiguriert und bestellt - ausser die Variantenvielfalt wäre sehr klein. Selbsverständlich gibt es auch Fahrzeuge, die in einer bestimmten Konfiguration für entsprechende Fahrzeuge jeweils nachproduziert werden, ohne einen fixe Kundenspezifikation dahinter (Pull). Häufig also Push-Pull bei Endmontagen-linien und vorgelagerte Produktions-Prozesse/ Linien häufig mit 100% Pull. Was jeweils Sinn macht, ist abhängig von Nachfrage-Schwankungen und der Variantenvielfalt. Nachfrage Schwankungen grösser +/- 25% und breite Variantenvielfalt sprechen klar gegen 100% Pull aber für QRM (Push-Pull, mit Kanban-Equivalent POLCA).
Wie sieht es im Westen aus? JIT/Lean Ansätze findet man bei den meisten westlichen Herstellern, nur gehen diese nicht so weit wie im Falle von Toyota und seinem TPS. Toyota selber hat sich seit ca. 2 Jahrzehnten dazu durchgerungen, mehr Informationen zu seinen Ansätzen an Dritte weiterzugeben - da sich das System andauernd weiterentwickelt, kann man sich das auch leisten. In USA gibt es sogar eine Fabrik, die von Toyota und GM unterhalten wird und GM unter anderem Einsicht in diese Praktiken hätte vermitteln sollen (NUMMI-plant). Viele hieraus resultierenden internen Folge-Projekte von GM wurden aber nicht umgesetzt, man verlässt sich wohl immer noch lieber auf Forecasting und ERP..
Die Koreaner wurden sehr stark von den Japanern unterstützt und wenden deshalb auch JIT/Lean an. Soweit ich mich erinnere, waren z.B. zu Beginn die Motoren bei Hyundai sogar von Mitsubishi (?). Etwas weiteres, interessantes wird bei den Koreanern sichtbar: Ihr Vorgehen seitens Markt (also die andere Sicht als die interne) ist das selbe wie dasjenige der Japaner. Die Koreaner setzten von Beginn an auf gute Qualität und "Product enrichment". Das heisst nichts anderes als gutes Preis/ Leistungsverhältnis und einfach halten der Produktion durch wenig Auswahl an Optionen, da gerade viele Optionen schon standarmässig verbaut sind ("Alles dabei - Hyundai"). Das kommt JIT/Lean Praktiken sehr entgegen. Also eine Art "product enrichment". Der Markteintritt ist auch typisch japanisch, nämlich Penetrations-Strategie - möglichst rasch Marktanteile über Preis/Leistung auch um die hohen Investitionen und Fixkosten tragbar zu machen.
Falls Du Dich vermehrt mit dieser Materie befassen willst und mehr Antworten zu Toyota suchst als nur gerade die Produktion selber, dann kann ich die Buchempfehlung von Swissprius - als Einstieg - sehr empfehlen. Unter dem englischen Wiki wirst Du zusätzlich viele interessante Angaben zu JIT/Lean, Kanban, Kaizen, 5S, TPM, TQM, SMED etc. finden.
Toyota biete also wesentlich mehr als TPS. Ob Marktbearbeitung oder Festlegung der Produktattribute (QFD) oder Entwicklungs-Prozesse, man findet viele nützliche Ansätze. Leider weniger auf Deutsch aber in USA findet man fast alles hierzu in einfacher und pädagogisch wertvoller Form.
Gruss,
Lex
P.S: Das englische Wiki ist hierzu wesentlich besser als seine deutsche Ausführung und häufig sind die im Deutschen die Übersetzungen von Wörtern wenig treffend!
@Lex-Pacis,
interessantes Thema!
Respekt,das sind tiefe Einblicke die ich so nicht kannte... woher hast Du dieses profunde Wissen..??
Grüße Andy
Zitat:
Original geschrieben von andyrx
@Lex-Pacis,
interessantes Thema!
Respekt,das sind tiefe Einblicke die ich so nicht kannte... woher hast Du dieses profunde Wissen..??
Grüße Andy
*ichaufdieantwortgespanntbin*
Hoffentlich kriegst nicht nur Du per PN diesbezüglich eine Antwort! ;)
Ich vermute 2 Dinge: 1) bei nem Management-Kurs darauf aufmerksam geworden 2) durch das Interesse an der Marke vertieft
Also wie schon gesagt, habe ich im Englischen nicht sehr viele Infos gefunden (Viele Eigentlich schon, aber nicht sehr viele Infos, auch Wikipedia) Da sind eure Erklärungen sehr viel Hilfreicher...und auch verständlich...
Das Buch werde ich mir mal evtl. Zulegen, habe aber kaum Zeit zum Lesen...
Was mir noch auffiel, die Arbeiter in Alliston haben alle so eine Art Sender am Arm bzw. Hüfte wo sie die Bänder jederzeit anhalten können...Wie löst das den Toyota zum Beispiel? Muss man da erst an Konsolen/Stationen rennen? oder wie lösen die das?
Würde man sogar z.B. jetzt bei einem Extremefall sogar mehrere CNC-Drehmaschinen anhalten z.B. bei der Kurbelwellen Produktion?
Der Werksführer dort meinte das man die Maschinen nur über den Production-Control-Assistant sprich einem Leiter dort einer Arbeitsgruppe, wie der Führer sagte anhalten könne....wird das beim Kaizen Prinzipen immer so geregelt?
Guten Abend,
Dies soll im Sinne des Threadersteller nicht eine Abhandlung über meinen Werdegang sein. Vielmehr ist es mir ein Anliegen, allfällig Interessierten einen Weg aufzuzeigen, wie man sich vorallem beruflich dem Thema nähern kann oder sogar welche Alternative zu JIT/Lean im kommen ist. Das Ganze ist ein stetiger Lernprozess und hört interessanterweise niemals auf - man entdeckt jeden Tag aufs neue Möglichkeiten und lernt dazu.
Ich bin weder in der Automobil- noch der Zulieferindustrie tätig. Trotzdem stösst man im Bereich Hersteller von technischen Investitionsgütern zwangsläufig auf Ansätze und die Automobilindustrie ist hierbei einer der reichhaltigsten Lernquellen per se - auch bezüglich Core-Marketing. Bekannt ist mir JIT/Lean seit ca. 8 Jahren, ich habe es aber damals nicht richtig verstanden. Das einzige, das einem klar wird, ist, dass das was einige Firmen als JIT/Lean bezeichnen, leider häufig nur angewendete Einzelelemente sind, die auch nicht zu grundlegenden Resultaten führen. Meine Empfehlung könnte eventuell auch für andere Industrie-Anwender interessant sein.
Während meiner Management-Ausbildung hatte ich die Gelegenheit, auf einen neuen Operations-Ansatz zu stossen, der vor sich vor ca. 20 Jahren in USA langsam aber sicher zu einer richtigen Alternative zu JIT/Lean entwickelt hat. Das Ganze nennt sich u.a. Quick-Response-Manufacturing (siehe gleichnamiges Buch - Rajan Suri - erhältlich in einfach verständlichem englisch auf amazon.com). Um die beiden Systeme kurz zu unterscheiden, folgende grobe Beschreibung:
JIT/Lean: Das Ziel ist es, jederlei Art von Verschwendung zu verhindern mit dem Resultat, dass sowohl die Durchlaufzeit sinkt, die Qualität steigt und die Kosten (Herstellung&Kapitalbindung) sinken.. hergestellt wird "at the heartbeat of demand".. (Pull und Push-Pull)
QRM: Hauptaugenmerk ist hier direkt die drastische Verkürzung der Durchlaufzeiten mit dem Resultat von kürzeren und gleichmässigeren Lieferzeiten, Erhöhung der Qualität und Senkung der Kosten.. (hauptsächlich Push-Pull)
Währenddem JIT/Lean sehr gut geeignet ist für Betriebe, die eine geringe Nachfrage-Schwankung aufweisen (ca. +/- 25%) und geringere Produktevariabilität ist QRM wesentlich besser geeignet, wenn sowohl Nachfrage- als auch Produkte-variabilität grösser sind. Anwender von QRM sind z.B. Nokia, teilweise John-Deere etc. Nokias Einbruch vor ein paar Jahren hat übrigens nichts mit QRM zu tun, sondern seitens Markt wurde ein Trend (Klapphandies) schlichtweg verpennt - es braucht also beides Strategie/ Markt und effiziente Operations..
QRM ist auch deshalb einfacher zu erlernen und zu verstehen als JIT/Lean, weil es eigentlich von den im Westen häufig angewendeten Push-System ausgeht (Analyse inkl. Verbesserung z.B. auch in Richtung Push-Pull). Das direkte Pendant von Kanban in QRM gibt es natürlich auch, POLCA genannt (paired-overlapped-cells-with-card-authorization).
Die gute Nachricht ist, wer sich für JIT/Lean interessiert und sich zuerst mit QRM beschäftigt, wird später automatisch auch JIT/Lean wesentlich besser verstehen. Die von mir angesprochenen JIT/Lean Tools sind - nach meiner Meinung - auch der Schlüssel zur Anwendung von QRM. QRM-Verständnis basiert auf vielen Überlegungen und Methoden, die JIT/Lean - als sehr spezieller Fall - gerade erst erfolgreich machen.
Weder JIT/Lean noch QRM beschränken sich auf die Produktion, vorgelagerte Prozesse haben einen wesentlichen Einfluss. Bei JIT/Lean gibt es hierzu den Value-stream-mapping Ansatz (VSM) und bei QRM sowohl VSM als auch Tagging und Mapping. Tools und Ansätze sind natürlich das eine, Kriegsentscheidend ist auch die Fähigkeit die Mitarbeiter zum Wandel zu bewegen und miteinzubeziehen.
Bringt QRM etwas? Die Antwort ist ein dickes fettes JA, sofern man sich wirklich damit beschäftigt und akzeptiert, dass viele Praktiken in Firmen grundlegend falsch sind! Als es vor ca. 3 Jahren um die Auslegung einer Endmontage-Linie in unserer Fabrik ging, kam ich dank QRM unabhängig auf die gleiche Lösung, wie der Produktions-Verantwortliche mit 28 Jahren Berufserfahrung - bei nur 5 Jahren Berufserfahrung meinerseits klar dank der Kenntnisse von QRM - it works!
Sollte in Eurer Firma eine Anwendung von JIT/Lean einen Sinn ergeben, dann würde ich als Neuling die Hilfe von Beratern suchen (mag ich persönlich weniger :-) ) oder aber mich mal vorgängig mit QRM beschäftigen, kein Hype, just sense.. muss ja nicht immer JIT/Lean sein, Toyota macht dies ja auch nicht erst seit gestern (erstes Werk, ca. 1962)..
In diesem Sinne, reduce lead times,
Schönes Wochenende,
Lex
P.S: Detailfragen beantworte ich gerne per PN, sofern erwünscht
P.S: @CyberTim: bei Punkt 2.) hast Du nicht ganz unrecht, wer in seiner Familie seit 1978 Toyota fährt, tut sich auch leichter generell von anderen Kulturen und ihren Errungenschaften zu lernen..
P.S: In einem Werk kann die parallele Anwendung von JIT/ Lean als auch QRM parallel durchaus einen Sinn ergeben, vorausgesetzt man weiss, wann welcher Ansatz die besten Resultate bringt.. (Ausnahmen sind Einzelfertigung und kontinuierliche Massenproduktion)
Zitat:
Also wie schon gesagt, habe ich im Englischen nicht sehr viele Infos gefunden (Viele Eigentlich schon, aber nicht sehr viele Infos, auch Wikipedia) Da sind eure Erklärungen sehr viel Hilfreicher...und auch verständlich...
Das Buch werde ich mir mal evtl. Zulegen, habe aber kaum Zeit zum Lesen...
Was mir noch auffiel, die Arbeiter in Alliston haben alle so eine Art Sender am Arm bzw. Hüfte wo sie die Bänder jederzeit anhalten können...Wie löst das den Toyota zum Beispiel? Muss man da erst an Konsolen/Stationen rennen? oder wie lösen die das?
Würde man sogar z.B. jetzt bei einem Extremefall sogar mehrere CNC-Drehmaschinen anhalten z.B. bei der Kurbelwellen Produktion?
Der Werksführer dort meinte das man die Maschinen nur über den Production-Control-Assistant sprich einem Leiter dort einer Arbeitsgruppe, wie der Führer sagte anhalten könne....wird das beim Kaizen Prinzipen immer so geregelt?
@LexPacis: Also bei unserer Firma würde es sich nicht Lohnen solche Produktionssysteme einzuführen, da wir in einem Monat gerade mal 1 Yacht/Schiff und 3 Boote herstellen. Bei unseren Fräßmaschinen wird sowieso angehalten wenn etwas nicht stimmt...und der Rest ist eh Handarbeit...
Aber bitte nochmal meine Zitierte Frage(n) berücksichtigen! :D THX
Ciao,
Bezüglich dem Anhalten von Linien ist es meist so, dass z.B. Toyota mit akkustischen und vorallem optischen Signalen arbeitet - auf japanisch andon genannt.
Soviel ich weiss, gibt es beide Fälle, d.h. einerseits ein Mitarbeiter kann einen Prozess stoppen oder aber gemäss Arbeitsanweisung muss zuerst ein Supervisor benachrichtigt werden, der dann entscheidet, wie es weitergeht (z.B. bei Nachproduktion von Pull-Teilen wenn sich diese im "roten Bereich" befinden.
Du sprichst auch Maschinen an, wie z.B. CNC-Maschinen etc. In diesem Falle kommt ein weiterer "Pilar" von Toyota zum Einsatz, die sogenannte Auto-nomation (automation with a human touch). Die Maschinen werden insofern mit Intelligenz ausgestattet, als dass diese selbständig erkennen, wenn z.B. wesentliche Parameter nicht mehr stimmen und halten automatisch an inkl. Signal. Hierdurch wird verhindert, dass defekte Teile einfach weiter-produziert werden und diese in der Linie weitergegeben werden - siehe auch Punkt 1.) Zero defects bei den 7z von Toyota.
Hält irgendjemand eine Produktions- oder Montage-Linie an, dann wird nicht wie bei uns im Westen das Teil herausgenommen und die Herstellung fortgesetzt, sondern dann beginnt die Ursachensuche, bis man die Quelle(n) gefunden und gleich mit eliminiert hat, das ist auch Kaizen. Einerseits entsteht hierdurch ein positiver Druck auf das Team und langfristige Fehlerwiederholung wird hierdurch verhindert - eventuell sogar Rückwirkung bis auf Lieferant.
Gruss,
Oliver
P.S: Welches Signal und wer etwas anhält ist nicht unbedingt ausschlaggebend, sondern dass ein System übersichtlich genug ist, dass ein Aktivierer der Unterbrechung eine klare Entscheidung hierzu treffen kann.. und natürlich was nach der Aktivierung der Unterbrechung los ist :-)
P.S: Noch wichtiger: bei auftretenden Fehlern ist das Anhalten nicht nur erwünscht, sondern sogar Pflicht!